第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负 责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要 求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。 如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的 补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元 件供应不足或外部环境中的一些其他变化。


乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不 出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行 交易和并购的能力。


直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO 出身于生产部 门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进 行跟进，直至目标实现。


同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有 思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当 施乐公司于 1997 年聘请他担任公司 COO 的时候，他已经是 IBM 当时的总裁郭士纳麾下的 重要人物，并在 IBM 公司担任了 CFO 一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为 公司带来变革。担任 COO 期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批 员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事 会于 1999 年 4 月提拔他担任公司 CEO 之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型 公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合 起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴 关系以建立新的系统。