在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管，因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是，对于这些主管，由于他们的工作性质所决定，又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论，但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的，进行特别设计和规划的。通过本课程，可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧，从而提高公司对人才的有效管理。

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一、现代人力资源管理概述与企业HR问题
1-1、人力资源管理的内容是什么？
1-2、人力资源管理的六大运行系统
1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知
1-5、部门经理与人力资源部门的关系
1-6、人力资源管理功能模块介绍
1-7、企业人力资源管理典型问题

二、人力资源规划
2-1、企业人力资源规划的必要性
2-2、总体步骤规划
2-3、任职条件、职务轮换范围及时间
2-4、人力资源规划的期限
2-5、人力资源的需求预测
2-6、需求预测的方法
2-7、人力资源供给预测的方法
案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案
工具：人力资源的需求预测表

三、工作分析与岗位评价
3-1、工作分析与岗位评价的目的
3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法
3-3、岗位的分类与设置的基本原则
3-4、企业的定员定编
3-5、如何编制企业的岗位设置表
3-6、工作岗位调查表的设计与填写
3-7、岗位分析的内容与程序
3-8、员工素质要求分析
3-9、岗位说明书的定义与要求
3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定
3-11、岗位说明书的作用
3-12、案例：总经理的岗位说明书
3-13、工具1：工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】
工具2：工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】

四、招聘与面试
4-1、出现空缺的原因
4-2、招聘工作的流程
4-3、招聘工作的成本
4-4、错误选才带来的风险
4-5招聘准备的基本工作
4-6招聘渠道分析与选择
4-7、胜任素质模型
1.案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法
2.胜任素质模型与招聘甄选的关系
3.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据
案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试
4-8、识别证件真伪的技巧
案例：如何用卧底法面试求职者，探测学历的真伪
4-9、面试的五个阶段
1.面试前的准备工作
2.面试进行时的技巧和要求
3.面试过程的七个步骤
4.面试提问七技巧介绍
4-10、面试结束对求职者的评估
1.案例1：如何对求职者提问
2.案例2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。
3.案例3：如何套出求职者以往的薪资待遇
4-11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点
4-12、行为描述式面试法
1.方法介绍
2.行为面试的实例STAR及运用
3.发问的问题类型、方式
4.案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言
5.案例2：真枪实弹，以一份求职者的简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用

五、培训与开发
5-1、企业的培训战略分析
5-2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15%
5-3、对学习、教育、培训的认识
5-4、成人学习的心理
5-5、员工的职业生涯发展与培训的关系
5-6、培训管理（过程）
1.培训需求分析的方法
2.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估）
3.培训组织与实施（入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等）
4.五种培训效果评估的方法
5-7、培训系统解决方案—全面构建学习平台
5-8、有效培训管理制度的建立
1.企业培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度）
2.起草与修订培训制度的要求
5-9、案例：华为的培训体系分享

六、绩效管理
6-1绩效考核与绩效管理概述
1.认识绩效管理的重要性
2.现代企业人力资源的战略价值链
3.绩效管理与企业战略目标的实现
4.企业绩效管理发展的四个阶段
5.传统的绩效考核
6.关键绩效指标KPI
7.平衡积分卡BSC
8.企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)
9.案例：平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用
6-2绩效目标与指标体系的建立（Planning）
1.中高层经理：如何进行公司总目标的分解？
2.基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF）
3.目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景
4.“聪明”的绩效目标SMART原则
5.基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）
6.形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI)
7.基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标
8.基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准）
9.成果的（滞后）和驱动的（超前）指标
10.案例分析：某跨国公司的绩效考评指标
11.签署<关键岗位的绩效合约>
6-3.绩效评核、总结与应用（Reviewing）
1.绩效考评的组织
2.考评的宣传与沟通
3.考评的方法
4.考评的主体
5.考评的周期
6.考评的组织实施
7.中高层经理在绩效考评中应发挥的作用
8.绩效总结与绩效面谈
9.考评结果的应用
10.考评如何与薪酬/晋升挂钩？
6-4.绩效辅导实施（Coaching）
1.员工（下属）的成熟度与绩效
2.决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能
3.现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)
4.中高层经理如何辅导下属？
5.员工绩效培训和辅导
工具1：KPI绩效管理手册
工具2：BSC平衡计分卡

七、薪酬设计与管理
7-1、薪酬规划与设计的原则
7-2、制定薪酬标准的程序
7-3、薪酬管理的主要内容
7-4、企业薪酬管理体系
7-5、企业薪酬调整的机制与时机
7-6、各类社会保险费及员工福利的管理
7-7、成功企业的薪酬管理模式
7-8、案例：富士康薪酬体系
7-9、案例：薪酬调查的方略

八、员工激励
8-1、现代激励理论（X理论，Y理论，Z理论，马斯洛需要五层次理论）
8-2、“三明治”员工激励；
8-3、员工激励技巧十二招
8-4、案例：海尔的激励机制

九、员工关系
9-1、新劳动合同法介绍（合同、试用、最低工资标准、加班时间、工伤事故处理）
9-2、常见劳动争议及处理办法

十、企业文化
10-1、什么是企业文化
10-2、企业文化的作用
10-3、企业文化建设
1．塑造企业代表人物
2．提炼企业的价值观念
3．规划企业的目标
4．建立共同的行为规范
5．形成企业的共同语言——企业辞典
6．记载企业的历史
7．建立管理模式
8．培养职业经理
10-4、部门经理如何进行企业文化建设
10-5、案例：沃尔玛的企业文化
10-6、工具：企业文化建设成效评估标准及表格