最近的一项调查研究表明，超过六成以上的“新经理”在被赋予新的职权后，遇到的最大问题是无法得到下属的信任；25%左右的 “新经理”得不到上一级的支持；仅有少量的新经理表示刚上任就游刃有余。领导力的不足俨然成了“新字辈”经理们的最大发展障碍。对新晋升和新入职的经理的培训成为企业培训的重点。
作为新经理，上任伊始，角色已经转换，面对曾经是同级的下属，后续工作如何展开？从未有过管理经验或很少管理经验，此时该从哪里学起？如何带领一个团队，如何增强自身素质，如何应对比以往更复杂的工作难题？……新经理们需要从零学起！
   而作为高层，最担忧的问题莫过于“如何把平凡之人变成非凡之人”？新经理们能否给公司带来期望的效益，能否在未来有所担当，应该通过哪些方式帮助他们成长？谁来言传身教加以辅导？……
目标客户：所有成长型企业，尤其是员工50人以上的中型企业、100-500人之间的中型企业、500人以上的企业，生产制造型企业、服务型企业为主。

新入职的中层领导者、新经理、储备干部、管理培训生、新晋经理等

作为新上任的管理者，应该怎样做人做事，角色转换；
掌握领导的基本管理技能；
掌握怎样与上司、同事和下属进行有效的沟通；
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
掌握时间管理的基本方法和技巧

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第一章管理角色的认知和转换
第二章如何成为优秀的领导
第三章如何培养下属
第四章管理沟通的技巧
第五章高绩效团队的建设
第六章激励管理
第七章时间管理



第一章、管理角色的认知和转换
一、如何尽快适应角色的转换？
每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
上级经常做了过多下属应该做的事情
自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成
二、正确的角色的认知
下级能做的事情，上级不能做
下级做不了的事情，上级一定要做
理解分析
韩非子：下君尽已之能、中君尽人之力、上君尽人之智


第二章、如何成为优秀的领导
一、领导权威的来源
二、优秀领导的八个基本管理技能
1、诚信——是建立信任关系的出发点
2、专业能力——主要是方向和决策，是领导力的基础
3、关心、帮助下属——从工作、生活体现是领导力的源泉
4、宽严相济——一张一弛、文武之道是领导力实现的手段
5、分享成功与失败——是领导力的结果保证
6、学习提高——是领导力长远体现的根本
7、精力和热情——是激发下属的发动机
8、坚持——是完成工作目标的必要条件
领导力的本质分析（孟子）：
君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
案例分析：
从“康熙皇帝托孤隆科多”分析：
深入体会领导“宽严相济”


第三章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？


一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作


理解曾子名言：“用师者王，用友者霸，用徒者亡


二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里，我早把事情做好了
→交给下属，我无事可做
→交给下属,有失败的风险
→下属过于风光，我很难控制和指挥
三、培养下属的原则
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭，规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
7、对事不对人、因材施教。


第四章、管理沟通的技巧
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果


一、什么是沟通？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则


二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要


三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍


★案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
★案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？
★如何「处理下级越级向你汇报」？
★如何「处理部属的过失行为」？
★如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
★如何「面对有能力但不听话的部属」？
★如何「处理上级布置超额的工作」？


第五章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作（在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度是基础和保障）
8、优秀的领导（诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享）
★案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的分析
案例分析：


第六章、激励管理
1、激励的定义
领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！
2、激励的本质
通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情
3、激励的理论
马斯洛的需要层次理论
4、戴维·麦克利兰(DavidMcclelland)成就需要理论


5、激励的方法
（1）信任认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
（2）承担责任(为什么要为下属承担责任)
（3）关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
（4）薪水与升迁（物质基础还要有保障）
（5）工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）
（6）合理的制度（公平、公正、公开）
（7）工作气氛（是一种软化剂）
（8）企业目标与使命（最终的解决方案）
6、激励的误区
激励是公司的事情
短期、中期、长期不能并重
基层工人、中高层管理区别对待
不就是钱的事吗
随意
不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度

第七章、时间管理
一、为什么要管理时间
1．从企业来说——市场竞争的必然
2．从个人来说——个体生命的有限性
二、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则“80、20”法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
三、时间管理的16个策略
第1招：时间预算表
第2招：跳出时间的陷阱
第3招：每日工作计划表
第4招：多用流程管理
第5招：今日事、今日毕
第6招：找出自己最佳工作时间
第7招：培养好的时间管理习惯
第8招：同时做两、三件事情
第9招：决不轻易“迟到”
第10招：没定期限就不叫工作
第11招：整理工作环境
第12招：各种文件只看一次
第13招：花钱买时间
第14招：集合零碎时间做大事
第15招：休息是为了走更远的路
第16招：使用管理时间的工具