查看详情>> 第一部分 领导的本质和领导者的角色认知 1. 领导力的本质 2. 领导和管理的区别 3. 领导者的权力与影响力 4. 从管理者到领导者的四个心理过渡 5. 领导的三个商数，四种类型 6.现场测评：给在座学员做个人领导力评估 第二部分 领导力之道—领袖魅力篇 a) 激情 ：一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力 如何激发个人梦想  如何塑造团队愿景 如何激励你的团队  视频赏析：从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力 b) 承诺：你的领导品质和你的承诺品质成正比；重视承诺，承诺是建立领导者权威，赢得团队成员信赖感的法宝。 承诺的真正涵义 承诺的五个层级 如何让你的团队承诺目标，并全力以赴去实现。 c) 负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。 负责任不仅是承担后果 团队精神的“龙骨”就是负责任 高效执行力是从愿意负责任开始 领导者如何打造一支负责任的团队 案例分析：什么是完全责任者 d) 欣赏：欣赏是领导者的重要特质  每个人都拥有欣赏他人的能力 每个人都有值得被欣赏的部分 关键在于你是否愿意真心欣赏别人，是否真正把它发挥出来 欣赏能让员工充分发挥潜能，从而创造佳绩 体验式游戏：让学员看到相互欣赏对团队氛围和个人成长的巨大影响 e) 付出：付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己 什么才是真正的付出 领导者如何创建一个人人愿意付出的团队 f) 信任：信任是建立团队的基石  成本最高的团队是相互不信任的团队 信任减少内耗，提高效率 领导者如何创造一个相互信任的团队 体验式游戏：领袖的风采，让学员在游戏中，体验团队中信任与不信任有什么不同（根据客户需求选用） g) 共赢：共赢是一种心态，共赢是一种取向  心中有气度的领导者，才会有共赢心态 以尊重为出发点的领导者，才可能实现共赢 共赢能调动积极性，让整个团队全力以赴实现目标 第四部分 领导者的管理技能 一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营 1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构 2. 系统思考的三个方面 3. 系统思考的结构化分解思路 4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排 二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法  1. 计划管理的PDCA管理循环 2. 目标管理SMART原则  3. 计划分解的5W2H方法 4. 管理工具--甘特图的应用 5. 高效时间管理的20个方法 案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里 三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队 1. 优秀团队的特征 2. 组织形成的五个条件 3. 组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次 4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 5. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化  6. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则 7. 授权中常见的八种误区 8. 有效授权的七个层次 四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来 1. 培育主体应有的心态定位  2. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 3. 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发） 4. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答 五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标 1. 以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析 2. 达成良好沟通应该具备的四大心态 3. 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别 4. 沟通行为中的四个误区 5. 沟通中所蕴含的十大人性智慧 6. 部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法 7. 与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领 8. 如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长 9. 对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的 10. 案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决  六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队 1. 激励的原理：刺激—需求—行动 2. 激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论  3. 激励中的常见误区 4. 不同层次员工的不同需求 5. 工作中激励的六种方式 6. 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务 七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。 1. 执行中的常见八大误区分析 2. 如何从心态上提高执行力 3. 如何从行为习惯上提高执行力 4. 如何从制度的制定与执行上提高执行力 5. 控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化） 6. 案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸

查看详情>> 前言： 人力资本概述 1、 人力资本与物资资本的比对 2、 企业人力资本的现况 3、 如何构建企业人力资本体系 一、构建人力资本的四大机制 1、 识别机制 2、 运营机制 3、 培育机制 4、 动力机制 二、识别机制的构建 1、战略与组织设计 2、人才结构与人力资源规划 3、人才标准：任职资格的设定，岗位说明书设定 4、 人才甄别：冰山理论、素质模型 三、运营机制的构建 1、战略目标的分解，年度经营目标的设定 2、 行动战略的制订 3、流程优化的十大武器 4、责任管控的四大工具 5、执行体系的打造 四、培育机制的构建 1、职业规划的3大途径 2、职业通道的2种设计 3、培训开发体系的三大模块 4、其他5种培育方法 五、动力机制的构建 1、薪酬驱动：薪酬设计3大武器，5大案例 2、绩效驱动：KPI设计的十大技巧，分钱的3大智慧 3、非上市股权设计：非上市股权设计的特点与背景 设计的4个重点，3大案例演示 4、文化驱动：愿景的制订、使命的制订、核心价值观的编写 六、课程价值： 1、梳理公司的愿景、使命、核心价值观形成企业文化手册 2、公司年度目标分解图 3、梳理公司的组织架构图优化稿 4、本岗位的岗位说明书和任职资格书 5、公司的职业发展规划书 6、梳理公司的主业务流程，形成新的流程 7、设计出本岗位及下属岗位的绩效考核表 8、制订出本岗位的绩效目标行动战略书

查看详情>> 第一天 第一部分： 传统招聘方法VS胜任力模型 1. 找不到适合人才-企业招聘心中永远的痛？ 2. 选对人的收益与选错人的代价 3. 通过对大宝招聘案例的分析，感悟选才的方法与选才的关系  教学方法：视频案例+研讨 第二部分 如何建构属于企业自己的胜任力模型  1. 企业寻找适合人才的理论基础-冰山理论 2. 什么是胜任力模型 3. 胜任力模型的作用 4. 胜任力模型的一般构建流程 5. 案例分析：如何找寻应聘者的胜任能力 6. 视频：通过行为表现提炼胜任力模型 7.著名企业胜任力模型演示 8.演练：如何提炼公司的胜任力模型 第二天 第一部分 基于胜任素质模型的测评体系 1．胜任素质测评体系介绍 2．专业胜任素质的内容与评价方式 3．心理胜任素质的内容与评价方式 4．工作能力的内容与评价方式 5．职业操守素质的内容与评价方式 第二部分 胜任素质模型在人力资源管理系统的应用 1．建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 2．胜任素质模型在人员培训中的应用 3．通过胜任能力的管理改进人员绩效 4. 胜任力在薪酬中的运用 5. 胜任力在职业规划中的作用 6. 胜任能力的评估系统 第三部分 提取胜任力模型的方法 一、 BEI(行为事件访谈) 1. BEI行为事件法选才 2. BEI五步法特点 3. BEI行为面试法的效度 4. BEI行为面试的注意事项 5. 无效BEI的表现 6. 现场分组演练，感受BEI方法（2小时） 二、调查法 1． 问卷的设计 2． 问卷的统计 三、对标 1．行业对标 2．岗位对标 3．内部文化对标 第四部分： 著名企业胜任力模型展示

查看详情>> 第一单元、人力资源管理基本知识 1、人力资源管理的涵义 1) 人力资源管理的定义  2) 人力资源管理的目标与任务 3) 人力资源管理的作用 2、认识管理者的职责 1) 管理者与人力资源管理有什么样的关系？ 2) 管理者与人力资源管理的分工和合作 3) 直线经理与人力资源经理的人力资源管理 第二单元：管理者角色定位是什么 1） 案例分析：小马的烦恼 2） 管理者角色转变困难的三大原因 3） 管理者角色中的误区 4） 管理者四个关键角色定位 管理者角色一：对上级是辅佐者 管理者角色二：对平级是协作者 管理者角色三：对下级是教练 管理者角色四：对客户是朋友和顾问 5） 管理者的五个核心任务 第三单元 为组织甄选合适的人 1、选才的标准是什么：个人价值观与企业核心价值观的对接、岗位技能的对接、素质模型 2、面试的注意事项 3、面试可以的方法：BEI、测评工具 第四单元、直线部门/经理主管必须掌握的人员管理技能 一、 人力规划及运用 1. 如何预测本单位的用人需求 2. 部门人力规划的三种方法 3. 部门人力规划的八大要点 4. 部门人力规划注意的四个方面 二、 工作分析 1. 如何运用5W2H编写和合理运用《岗位说明书》？ 2. 《岗位说明书》三个部份 3. 《岗位说明书》内容侧重是什么  4. 如何确定特定岗位的关键职责与能力要求？ 5. 现场演练本岗位的岗位说明书的编写 案例分析： 人力资源经理的《岗位说明书》 行政人事文员的《岗位说明书》 生产经理的《岗位说明书》 班长的《岗位说明书》 第五单元 如何做好员工的培训发展与辅导 1. 部门领导者如何与HR部门合作，共同开展企业的员工培训工作？ 2. 部门领导如何与HR部门合作，一起做好培训需求分析和培训课程设计？ 3. 从部门领导者的角度，如何做好员工培训的评估？ 第六单元 如何帮下属做职业规划 1. 兴趣与职业规划 2. 性格与职业规划 3. 特长与职业规划 4. 气质与职业规划 5. 情商与职业规划 6. 个人战略 职业生涯设计（个人战略） 1) 我的5年远景是什么 2) 我的价值观是什么 3) 实现我目标的优势和劣势分别是什么 4) 实现我目标的需要解决的问题 5) 我的两年目标是什么 6) 我的年度行动计划是什么 7) 我的检查人和监督人是谁 8) 实现目标需要放弃的资源是什么 9) 我需要得到什么样的帮助 10) 我的敌人（标杆）是谁？ 案例：如何帮助大学生小张做规划 第七单元 激励 1. 为什么要进行激励 2. 激励的种类 3. 员工激励的四大通道：绩效薪酬通道、职业发展通道、学习通道、快乐通道 4. 即时激励 5. 即时激励的10大技巧 6. 即时激励的3大原则 7. 即时激励的小鱼文化 8. 现场演练

查看详情>> 引子：问题与产生原因 解决之道 1、 掌握设定目标与绩效管理的基本技巧 2、 建立责任机制的基础工具-微流程岗位职责设计 3、 建立检查机制-周计划周结果、YCYA等检查工具运用 4、 建立企业运作机制-关键管理流程和业务流程设计技巧 第一篇 目标与绩效管理篇 一、 导致目标与绩效管理失败的三大原因及解决方法 二、 成功绩效管理的“************法则”  三、绩效考核设计六大技巧 1、绩效指标设计技巧 a) KPI指标的四大来源 b) 获取KPI指标的四个维度 c) 选择KPI指标的四大原则 d) 提取KPI的两大工具 演练：寻找本部门的KPI指标 讲师点评 2、目标设定 1) 制度目标需要回答的三大问题 2) 如何通过价值链分析来取得公司目标 3) 如何设定目标的基准值 4) 目标设定的原则 演练：分解公司目标与部门目标 讲师点评 3、 权重设计的技巧 案例：多个考核表权重演示 演练：部门权重的设计 讲师点评 4、 考评标准（加减分）的设计技巧 现场演练：完成考核表评分标准 5、 考核周期的确定技巧 6、 定量和定性的比例 三、 奖金的确定和分配 1、 奖金从哪里来 2、 奖金如何分 第二篇章、目标绩效管理落地的监督机制 1. 周计划周结果制作的技巧 1.1周计划编制的四大要素 1.2周结果管理的四大要素 2. YCYA工具的运用 3. 如何建立KPI追踪质询体系 4. 绩效行动战略的制订 现场演练：周计划周结果 YCYA 绩效行动战略制定 第三篇章、微流程岗位分析—微流程岗位说明书设计技巧 第一讲：部门职能分解与有效定编定岗 1. 清晰的组织结构和部门职能描述； 2. 清晰的职位族划分； 3. 清晰的部门二级结构图和岗位名称、编号； 第二讲：如何进行工作分析（讲解与举例） 1. 工作分析的目的与作用； 2. 工作分析的项目、工作分析的程序； 3. 工作分析中的基本术语、工作调查的方法； 4. 工作分析容易出现的问题。 第三讲：如何建立职位说明书体系 1. 职位说明书在企业管理中的作用； 2. 谁负责职位说明书的撰写； 3. 谁负责完成、更新职位说明书； 4. 人力资源部与部门主管的配合； 5. 标准职位说明书样本； 6. 标准职位说明书的结构和内容； 7. 编写职位说明书的注意事项。 第四讲：“工作分析与职位说明书编写”沙盘模拟训练 1. 现场选定本人职位，应用所提供的工具、模板进行工作分析（现场模拟实操）； 2. 如何设计基本信息（讲解、举例、练习）； 3. 如何编写岗位使命（讲解、举例、练习）； 4. 如何编写岗位职责=运用职能矩阵分解图； 5. 如何界定任职资格（讲解、举例、练习）； 6. 如何编写岗位工作描述（讲解、举例）； 第五讲：职位说明书的应用（讲解、举例、练习） 现场演练：微流程岗位说明书编写

查看详情>> 第一部分：团队打造+结果思维理念 第一节：团队打造 (第一天上午:时长：60分钟) 学习心态打造 学习状态打造 团队精神打造 团队分组PK  第二节：执行力概述 (第一天上午:时长：120分钟) 一、 执行力系统 1、 什么是执行？ 2、 什么是执行力 3、 执行人才的三大特质 4、 执行人才的榜样 5、 执行的起点：清晰的结果定义 二、结果思维:什么是结果(第一天下午：时长：60分钟) 1. 结果的本质是什么-商业交换 什么是商业人格 商业人格的两大标准：靠原则做事，用结果交换 商业人格必须改变的三大文化 人治文化：现代企业管理讲究“用人要疑”，“制度第一，能人第二 熟人文化：现代企业管理讲究“理在前、情在后”，制度执行力的前提是法不容情 含糊文化：现代企业管理讲究“大道有术”——量化管理 2. 结果的定义 结果的三要素：有价值、有时间、可考核 三、不做结果的根源分析(第一天下午：时长：15分钟) 能力？态度？知识？动力？ 四、结果的三大执行假象(第一天下午：时长：60分钟) 1、 态度≠结果 案例分析：案例：《70颗撞钉的故事》 2、 职责≠结果 案例分析：俄罗斯人种树的故事 案例分析：小和尚敲钟的故事 3、 任务≠结果 案例分析：小李买火车票的故事 4、 为什么要做结果 1) 对企业：结果是企业生存的命脉 2) 对个人：结果是改变个人命运 3) 案例：唐骏如何靠结果改变命运 五、做结果的思维：(第一天下午：时长：45分钟) 1) 外包思维 i. 案例：小张送邮件 2) 底线思维 i. 案例：坐飞机的故事 第二部分：责任思维 一、责任的三个维度：(第二天上午:时长:30分钟) 1) 对自己100%负责； 2) 对工作100%负责； 3) 对公司100%负责。 二、对自己100%的三个维度：(第二天上午:时长:30分钟) 1) 对自己的生命负责； 2) 对自己的家人负责； 3) 对自己的价值100%负责 三、对工作100%负责的四个层级(第二天上午:时长:30分钟) 1) 如质、如量、如期完成工作 2) 不推卸责任 3) 不怕多做事 4) 自动自发完成工作 四、为什么那么多人找借口？(第二天上午:时长:30分钟) 1、 找借口的原因：没做出结果 2、 找借口的本质：怕承担责任 3、承担责任的三个层级  不承认不承担  承认不承担  承认承担 五、 如何管控责任？(第二天上午:时长:30分钟)  计划系统   责任系统  措施体系  检查体系  激励体系  改进体系 六、 对公司100%负责(第二天上午:时长:30分钟) 1) 对公司的财产100%负责 2) 对公司的产品100%负责 3) 对公司的声誉100%负责 第三部分：客户价值 第一部分：外部客户价值(第二天下午:时长:90分钟) 1、什么是客户 客户的分类：内部客户、外部客户 2、什么是客户价值 客户价值的四个维度：产品、价格、服务、关系 创造客户价值的重要意义：一个公司若没有顾客，其它的资产就没价值 决定企业强大的唯一标准——客户！ 企业赚钱的唯一源泉——客户！ 企业唯一越用越多的资源——客户！ 3、为什么要做客户价值，客户价值的本质是什么 案例：三鹿奶粉引发的思考 结论：不在客户价值前放弃自我，就在客户前放弃金钱 4、怎样实现客户价值 1、 文化上高层推动 2、 战略上深刻了解客户，细分市场 3、 执行上，了解客户需求，满足客户需求，超越客户期望 5、客户满意的三要素 量化、价值、交换 6、如何通过接触点提升客户价值 1) 什么是接触点 2) 如何提升接触点 3) 案例：卖李子的故事 4) 案例：海底捞火锅城 第二部分：内部客户价值(第二天下午:时长:90分钟) 1、如何做内部客户价值 1) 了解客户需求—— 做正确的事  2) 按照公司的制度流程尽职做事——正确的做事  3) 尽责做出结果——把事做正确  2、内部客户的分类 1) 职级客户 2) 职能客户 3) 工序客户 4) 流程客户 演练：现场找到自己的工序客户、流程客户 3、如何实现内部客户价值 1) 对上级和平级：  给提前量；  给依据；  给方案；  给选择题 角色扮演：张总与李主任的对话 2) 对下级：   给激励；  给成长机会；  给原则；  给方法 讨论：如何给下属成长的机会 4、内部客户价值与外部客户价值的关系 1) 一个客户原则 2) 内外一条线；上下一条线

查看详情>> 引子：问题与产生原因 1、 目标设定出现问题，目标过高无法达成，目标设定太多，没有重点； 2、 考核指标指向不明确，数据基础太弱，没有流程支撑，数据提供不了； 3、 没有确定责任机制，各项工作到底谁负责，没有建立一对一责任机制； 4、 对目标的达成缺乏相应的行动战略，没有过程也就没有结果； 5、 缺乏检查机制，没有专人专职检查目标的达成情况和行动措施的落实情况； 6、 缺乏动态的修订机制，不能及时发现问题并改进问题； 7、 动力机制薄弱，不痛不痒，员工缺乏实效目标绩效的激情。 8、 没有科学的岗位说明书，基本上是东拼西凑，没有指导意义。 解决之道 绩效运营控智慧---建立绩效运营控制的六大系统 一、 绩效设计管控系统 二、 绩效责任管控系统 三、 绩效措施管控系统 四、 绩效检查管控系统 五、 绩效激励管控系统 六、 绩效改进管控系统 一、绩效设计管控系统 ----绩效考核设计五大技巧 1、绩效指标设计技巧 a) KPI指标的四大来源 b) 获取KPI指标的四个维度 c) 选择KPI指标的四大原则 d) 提取KPI的两大工具 演练：寻找本部门的KPI指标 2、目标设定 a) 制度目标需要回答的三大问题 b) 如何通过价值链分析来取得公司目标 c) 如何设定目标的基准值 d) 目标设定的原则 演练：分解公司目标与部门目标 讲师点评 3、权重设计的技巧 a) 权重设计的原则 b) 权重设计的四大技巧 案例：多个考核表权重演示 演练：部门权重的设计 讲师点评 3、 考评标准（加减分）的设计技巧 a) 考评的三大原则 b) 考评的四大技巧 c) 现场演练：完成考核表评分标准 4、 考核周期的确定技巧 a) 考核周期设定的原则 b) 不同层级考核周期的设定 5、 定量和定性的比例 a) 定性设计的管理艺术 b) 定量与定性比例分配的艺术 二、绩效责任管控系统 微流程岗位分析—微流程岗位说明书设计技巧 1、部门职能分解与有效、定编、定岗 a) 清晰的组织结构和部门职能描述； b) 清晰的职位族划分； c) 清晰的部门二级结构图和岗位名称、编号； 2、如何进行工作分析（讲解与举例） a) 工作分析的目的与作用； b) 工作分析的项目、工作分析的程序； c) 工作分析中的基本术语、工作调查的方法； 3、如何建立职位说明书体系 a) 谁负责职位说明书的撰写； b) 谁负责完成、更新职位说明书； c) 人力资源部与部门主管的配合； d) 标准职位说明书样本； e) 标准职位说明书的结构和内容； f) 编写职位说明书的注意事项。 4、“工作分析与职位说明书编写”沙盘模拟训练 a) 现场选定本人职位，应用所提供的工具、模板进行工作分析（现场模拟实操）； b) 如何设计基本信息（讲解、举例、练习）； c) 如何编写岗位使命（讲解、举例、练习）； d) 如何编写岗位职责=运用职能矩阵分解图； e) 如何界定任职资格（讲解、举例、练习）； f) 如何编写岗位工作描述（讲解、举例）； 5、职位说明书的应用（讲解、举例、练习） 6、 微流程岗位说明书编写 三、 绩效措施管控系统 1、流程设计 a) 流程设计的存在6大问题 b) 流程设计的4大核心 c) 流程运行的3大技巧 d) 流程设计案例展示 2、绩效行动战略 a) 绩效行动战略设计原则 b) 绩效行动战略设计的三大武器 c) 绩效行动战略案例展示 第四篇章 绩效检查管控系统 1、周计划周结果制作的技巧 a) 周计划编制的四大要素 b) 周结果管理的四大要素 c) 周计划周结果案例展示 d) 周计划周结果设计现场演练 2、YCYA工具的运用 3、如何建立KPI追踪质询体系 五、 绩效激励管控系统 1、 绩效奖金的确定和分配 1）奖金从哪里来 2）、奖金如何分 a) 奖金设计的原则 b) 奖金分配的原则 3） 三大案例解析 2、绩效与薪酬的对应 1) 绩效结果如何与薪酬对应 2) 绩效结果如何与职位系统对应 3) 绩效结果与企业文化建设的对应 六、 绩效改进管控系统 1、绩效结果分析 1）绩效结果分析的四大工具 a) 目标比较法 b) 历史比较法 c) 横向比较法 d) 行业比较法 2）制度绩效改进措施 3）进行绩效面谈

查看详情>> 第一篇 共识篇  企业经营本质探讨  中国民营企业存活现状分析与研究  中国企业“短命”的原因分析及探讨 第二篇 企业竞争力的基点——文化战略  案例分析  如何凝聚人心——如何进行企业愿景规划  如何规划使命  人为原则而活——企业核心价值观 第三篇 企业竞争力的边界——定位战略  战略定位1——我们是从哪里来的  战略定位2——看清自己在产业中的位置  战略定位3——我们想到哪里去  如何将战略定位量化——战略目标制定 第四篇 企业竞争力的核心——价值战略  何谓核心竞争力  不能精确定义客户，盲目打造产品卖点=浪费  自认为的独特卖点，如果没有客户买单=无稽之谈  如何构建组织支撑能力  价值战略的第一个入口——找到你的客户  价值战略的第二个入口——创造你的独特价值  价值战略的第三个入口——传递你的独特价值 第五篇 企业竞争力的选择——竞争战略  你的企业凭什么去超越竞争对手？  击败竞争对手的方法——聚焦  客户、产品、区域三维聚焦  客户价值意识  如何细分你的客户 第六篇 企业竞争力的保障——业务战略  构筑企业的三层业务链  三层业务链的管理支撑