任何一个公司都是由很多人一起为了一个共同的目标而奋斗团队。机械制造型企业更是如此，在企业管理当中，我认为人人都是人才，只是合适与不合适之分，拿破化将军曾说过“不想当将军的士兵不是好士兵”，在企业当中也是一样，不想当优秀员工的员工不是好员工，但如何想法让员工们争当优秀员工的话题，是管理者们要值得深思与探索的话题，一定要结合企业本身实情，建立与运用现代管理激励机制，进而挖掘大家的潜力，因企业中的不同岗位，有着不同的分工，当然也将会运用不同层次与文化知识背景的人才，一定是由高到研究生学历的，低到小学文化程度的各个层次的人员构成的。这就需要明确的目标、人和联系人与目标之间的一些因素来指导企业。而企业管理的核心因素就是企业战略、战略性人力资源管理、企业文化与正能量发挥三个方面，而战略的顶端是企业愿景，文化的顶端是企业价值观，人本的高端是使命感；惟有将企业愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。


一、企业战略定位


企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，制造型企业的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为同行业中的一面旗帜，围绕市场需求去拓展，这是发展的大方向。第二个层次，将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功的注入行业之中。我们所有开展的相关多元化发展目标，都要紧扣企业产品系列并将其向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。所有企业的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是企业愿景目标，即定位五年内成为行业中的标杆企业，十年内达到国内或世界知名品牌的影响力，这些定位都代表了企业的未来发展方向，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是开拓本地和内地战略目标市场。每个市场拓展几个点。近期目标是三年规划中的目标，不盲目，不保守，需要企业上下同心同德踏踏实实去实现的目标。第三，实现战略的方法。如果没有这条，那么什么都是徒劳无功的。为了目标的实现是要靠对内、对外两大方式。对外的定位战略追求“精益中精”，首先要打造企业自身的品牌价值，不断借鉴国内、国外成功企业的超前与精华的理念，提高品牌内涵，增强企业实力，激活管理市场，靠知本、文化和优质的服务赢得客户的肯定。对内靠股权分散和团队经营模式，涉及到企业的理念、制度、管理模式等。与合作单位实现多赢的目标，让合作者在我们企业做大、做强的过程中得到良好的发展。


二、战略性人力资源管理


任何一个企业的发展都离不开人，也就是说企业最重要的资产是人，而不是设施设备和工具。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。如员工档案管理包括基础信息、培训档案、保密档案、户口问题、晋升机会、职业发展规划等个人的和公司的完整的人才库。让所有员工都在管理之中，先做基础的人事管理，打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣的人力资源管理。实现人力资源管理后开始着手最重要的也是最高端的是人本管理。通过系列的方式方法培养员工的使命感，就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源管理最高境界是如何让人感觉到自己的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奉献。其次是人力资源二元论。正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、核心人员及有价值的人员。第三是职业生涯。公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。通过日常的活动的开展和员工之间的感情建立作为启发职业生涯的一个过程。第四是建立学习型组织，创建学习型企业，树立学习型典范。企业内部的培训和有效性的评估以及培训效果的输出实现，关键在于企业能够让员工感觉到他们在企业内有学习的动力和压力，并且能够正确的培养和引导其学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复课程和讲义，而是由总经办、行政人资部、各部门领导以及员工一起肆无忌惮地探讨彼此间真正的体会和心得，通过这种方式能够让新员工充分吸收经验并能够在经验的基础上实现创新的举措，另一方面也落实了培训制度和实现了企业文化的渲染。企业有人则行，无人则止。我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才，作为企业的决策层与高层经营管理者来说，一定要想到，企业人才的流失，是公司变向性的损失，一定从招、选、育、用、留人各个环节上下功夫，做好人才梯队的建设工作，为公司的可持续发展做好战略性人力资源的优化工作。


三、优秀企业文化与正能量的发挥


企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业要提出一套通过感悟得到的适合企业发展的口号，并要及时采取行动，不能当停留上口号上，而是要让行动去鉴证、去落实，一定要运用到企业的实情中去，让全员感觉到企业领导与管理者都在重视这件事情，通过大家的溶入，才能真正的变成好的结果。


借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到新的突破口。第一步是提炼，从个性中提炼出共性，让后来者的个性屈从于共性。就是把根植于员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域、历史以及现代人特征的东西和美好的想法提炼出来。让员工们认同个人和企业之间是合作关系，而不是利用关系。一定要明白蛋糕原理、利益机制。让大家知道蛋糕做大了一定会有属于我的一份，无论比例多少，前提是只有做大了自己那份的才会多，如果不认同，但是至少别反对、或搞小动作，否则就闪人。这点在核心价值观的内涵已经标注的很明确。利益因素和认同因素是企业内部消除个性达成共识合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。基于此让企业的员工实现诚实信用、敬业爱家和愉快生活。企业文化的核心部分——理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。利用《员工手册》来规范员工的行为，去确定员工的基本责权利。如《企业报》内部刊物是企业文化的有形载体和进行内部外部沟通的桥梁，内容包括公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态、文化渲染等栏目，这些是看得到的企业文化，也就是说是通过有形的企业文化，来有效地促进了内外的信息交流与沟通。然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。


还有就是无形的企业文化，是通过各层管理者与全员的言行举止、行为规范来实现的，在提升企业执行力方面，如可运用高效会议沟通形式，通过总经办（总裁办）会议和相关互动交流会等。如首位负责制，保证每一名部门负责人有疑问向上级或公司高层领导、决策者提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同時避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。对外则是表现为首问责任制，即负责接待外部客户的员工知道该客户提出的问题全部得到解决为止。


最后、核源企管总顾问蔡忠成老师认者，可以通过正能量的传播，高层影响中层，中层影响基层，老员工影响新员工，做到背后三不说，第一、不说公司坏话，第二、不说领导坏话，第三、不说同事与下属坏话，如有问题，可直接直截了当的说出来，大家做到有则改之，无则加勉，这样有利于企业核心竞争力与经营管理的可持续性。