内容摘要 文章将离职意向、离职过程和离职之后三个时期纳入“后劳动关系”阶段，剖析了“后劳动关系”的“强/弱关系”基础，探讨了“强/弱关系”视角下的离职员工管理策略。
关键词 后劳动关系 强/弱关系 离职员工管理
在经济社会转型期，员工离职已成为常态。如果从劳动关系的时间演化顺序，可以将离职意向、离职过程和离职之后三个时期，统一界定为“后劳动关系”阶段。虽然，员工离职以后与企业之间并不存在法律上的劳动关系，但将其纳入到“后劳动关系”，对于采取更有效的离职员工管理，改善劳动关系管理理念有积极意义。“后劳动关系”阶段，员工拥有的各种社会关系发生了微妙变化。那么，作为“社会人”的员工，其离职能不能从“强关系”与“弱关系”视角进行分析？“强/弱关系”理论又能为“后劳动关系”的改善提供何种借鉴？这确实是值得思考的问题。
一、“强/弱关系”理论
美国社会学家格兰诺维特（Granovetter）根据人际关系的强度，从彼此的时间花费、情感投入、亲密程度和互惠交换四个标准，将人际纽带界定为“强关系”和“弱关系”。并认为，相关行为主体时间和情感投入多，亲密程度高、互惠交换频繁的关系属于“强关系”，反之则是“弱关系”。依据格氏的观点，组织内部的人际纽带以“强关系”为主，以“弱关系”为辅；不同组织或群体之间的人际纽带以“弱关系”为主，以“强关系”为辅。信息的有效性，成为“强/弱关系”效果的重要影响因素。格氏断言，虽然不是所有的“弱关系”都能充当信息桥，但能够充当信息桥的必定是“弱关系”。林南进一步认为，关系网络作为一种动员资源的渠道，“弱关系”在这一网络内，增大了不同阶层之间社会资源互换的可能性。与国外学者突出“弱关系”作用相比，边燕杰的大量研究表明，华人社会中“强关系”在个体工作决策方面更有影响。现有研究争论的焦点集中在，“强关系”和“弱关系”哪类因素对个体工作决策影响更明显。但至少可以判定，“强/弱关系”能够明显影响个体工作决策。
二、“后劳动关系”的“强/弱关系”基础
“后劳动关系”阶段，负向情感逐渐积累，矛盾不断酝酿，劳动关系破裂的可能性随之增大，之前建立的“强关系”和“弱关系”，必然发生潜移默化的变动，并进一步影响“后劳动关系”的状况。
（一）离职意向与“强关系”的无奈
案例A 张平硕士毕业之后，进入了一个有很多同校校友任教的民办高校。更因相似的专业背景，使得她所任教的二级学院里，就有好几个师兄师姐。高年级学长变为同事，无疑让初来乍到的张平对未来的工作状况充满信心。但这种心情很快被第一个月的实际薪资所破坏：社保扣款和一些没有人事先告知的莫名其妙薪资计算方法，使得早前许诺的薪资与实际薪资之间产生较大差距。这一问题，张平几经周折也没有获得一个权威解答。后来，同单位校友也透露出对类似薪资经历的不满。但是，直接管理者的支持性领导风格和校友之间的温情，让张平逐渐淡化了对薪资问题及组织制度的不愉快。然而，在一次监考中，由于试卷密封错误，高层跨级领导面对张平的诚恳认错，依然在公众场合用“脏话”出口伤人，这让张平自尊心受挫的同时，对一部分管理者以及组织，彻底心灰意冷，并开始考虑离职。
解决离职问题，必须从控制离职意向开始。在这个案例中，从格兰诺维特“强/弱关系”的四个标准看，张平与组织内校友及直接管理者之间形成了“强关系”，与跨级领导之间形成了“弱关系”。“学缘关系”形成了张平的非正式组织，并促使张平建立了初步的组织认同感。同时，直接管理者的支持性领导风格使上下级之间的关系逐渐增强。一定程度上，“强关系”增进了个体对不满情绪的耐受力。案例中，“强关系”的情感支持性作用，甚至使个体与组织之间的矛盾缓和，并遏制离职意向的产生。与此同时，无论是负向情感，还是正向情感，都更容易在非正式组织中被传播、感染和接受。
从“强/弱关系”视角看，当“强关系”的修复能力小于“弱关系”的破坏能力时，离职意向便会扩大。案例中，张平从跨级领导那里看到组织高层的辱虐管理行为，而这类行为对组织管理风格的负面暗示性效果，远远大于直接管理者支持性领导风格所带来的正面效果。此外，制度的不透明、对新员工关怀不细致、工作问题解决不及时、组织内部误会化解不充分、职业发展瓶颈等因素，都会对组织内部的“强/弱关系”形成负面影响。对于新员工来说，还会由于在新组织中未能及时构建“强关系”，且原有“强关系”受空间距离等因素（如远离亲友的孤独感）的影响受到损伤和限制，而产生离职意向。另外，如果企业缺乏良性的管理体制，那么企业内部原有的“强关系”还会对新形成的“弱关系”进行排斥，从而促使新员工产生离职意向。而外部就业信息获取的便利性，则会进一步强化个体的离职意向。
（二）离职行为与“强关系”的失效
案例B 经过反复权衡，李明还是决定辞职。原本计划平静的离开，但因为办理离职手续的问题，却使他与这个曾经为之服务3年的组织反目成仇：以往与人力资源部门之间关系融洽，现在他们突然变的冷若冰霜；以前同事们热情友善，现在却变的拒人千里；而他所信赖领导的临别赠言，则更像是“诫勉谈话”。办理离职手续的三天之中，员工卡第一时间被停掉，宿舍的门禁系统进不去，当天就要流离失所；物品交接则更像是对犯罪分子的检察侦办……
当离职行为发生时，显示组织内部的“强关系”在降低离职意向方面失效。任何傲慢的言行，都可能被离职员工视为“刁难”。好聚好散，如果离职过程处理不当，不但离职员工与组织之间仅存的“强关系”被消减，而且“弱关系”也会消失。案例B中，人力资源部门的离职处置方式、同事的冷漠、主管领导的离职面谈，都存在较多值得改进的地方。如果离职已成定局，那么共事不成感情在。原组织在员工离职过程缺乏必要的人文关怀，破坏了组织长期经营的内部公众关系。从长远看，离职员工有可能带来新的客户、市场机会、人才推荐，甚至还会重新回到企业服务。因此，“一刀两断”的做法非常不可取。
离职面谈过程中，如果对于员工以往的工作成绩缺乏必要的肯定，那么会抑制离职员工对原组织的眷恋和后续感情投入。离职面谈的三大主旋律应该是咨询、倾听、挽留。对于放弃离职的员工来说，有利于修复和增进“强关系”；如果员工去意已决，则可以促使受损的“强关系”，顺利的过渡为有效的“弱关系”。认真的咨询和倾听离职员工的看法、建议和批评，对组织经营管理有建设意义，并且可增进组织的正面形象。
（三）离职后的关系矛盾——强关系？弱关系？
案例C 王伟从某公司离职已有2年，但他发现，他经常与该公司存在“交集”。每年的“公司庆生活动”，像他这样曾经在这里工作过的员工，以及在岗员工、聘请的外部专家、合作伙伴等都会被作为“企友”获得邀请，除了美食、抽奖和自编自演文艺节目之外，相关领域资深学者的专题报告会，更提供了许多新鲜的前沿资讯；与新老“企友”的交流，拓宽了他的人际关系网络；还有许多“企友”，对“公司庆生活动”进行不同形式的自愿赞助；“企友”之间一些合作项目也会产生。此外，公司组建了“企友会”，专门负责组织与“企友”之间的联系；制作“企友通讯录”，在增进“企友”联系便利性的同时，增强“企友”之间的“家庭成员感”；建立“企友会”网站，并与公司官方网站链接，跟踪报道“企友”工作动态；而“企友会”QQ群，则使相关资讯轻松快捷的在“企友”之间传递；同时，每三个月左右都会收到“企友会”发来的电子简讯，包含“公司动态”、“媒体报道”、“企友动态”等内容，电子简讯内空以“标题+超链接”的形式与相关网站链接，内容充实且简洁。另外，活跃在不同领域的“企友”也积极为公司的业务开展提供便利。
员工离职后的管理，应该基于“弱关系”这一事实。按照格氏的观点，劳动力市场镶嵌于社会结构之中。“强关系”主要存在于群体内部，“弱关系”主要存在于群体之间。离职员工在工作转换过程中，与原组织已不可能保持不变的“强/弱关系”。离职之后，由于互动频率的降低，逐渐影响彼此的情感投入、亲密程度和互惠交换。仅存的“强关系”逐渐被“弱关系”所取代。而“弱关系”的信息桥角色，却能够使处在此关系网络中的主体获得溢出收益。案例C中公司的一系列作法，正是利用“弱关系”的信息桥作用，正视互动频率降低、情感投入减少、亲密程度减弱这一实事，从改善互惠交换入手维护“弱关系”。通过“企友会”这一非官方的组织，主动为离职后员工与原组织之间开辟互动平台。在这一平台上，“强关系”获得修复，“弱关系”获得发展。并且，通过“企友会”的桥梁作用，构建了一个外部公众准确深入了解组织动态的机会。同时，如果在员工离职过程中“强关系”受损，那么通过非正式第三方进行关系修复，也可以避免不必要的尴尬。
分布广泛的“弱关系”，对于组织扩展自己的社会资源有重要意义。案例C中，原公司主动创造条件改善离职员工之间的“弱关系”，突出了“弱关系”的纽带作用。在员工对专业的忠诚优于对组织的忠诚背景之下，社会流动加大了个体工作转换的空间，“弱关系”的信息桥作用将越来越突出。此外，科技创新节约了沟通的时间成本，使得“弱关系”的维系更为便利。
三、因势利导：离职员工管理的“强/弱关系”策略选择
“后劳动关系”阶段的管理策略，必须顺应“强/弱关系”变化的实际情况，因势利导。有效调动“强关系”和“弱关系”的独特作用，以修复和疏导为主，提高离职员工管理有效性。企业在完善劳动关系管理机制的基础上，确立专业的工作人员，通过“强/弱关系”经营，以及人性化管理，从制度化层面构建离职员工管理的策略体系。
（一）巩固“强关系”，降低离职意向
增进“强关系”对员工的支持性作用，帮助员工摆脱负面情感困扰，降低离职意向发生的可能性。员工的家庭成员、非正式组织、亲密朋友等主体对其工作决策有重要影响。因此，巩固相关“强关系”是降低其离职意向的有效途径。
1.改善员工生活质量，夯实“强关系”的基础。⑴关心员工的生活，对员工及其家庭中发生的困难事件，基层管理者和周围同事都应以关心的态度及时进行开导和帮助；搞好员工饮食、住宿、娱乐和生活环境。⑵工会组建专门机构，如成立后勤服务队，爱心互助组等，定期查访员工，帮助员工及时处理家中的一些家庭难以解决的琐碎事务，消除员工的后顾之忧，使员工从中感受到组织的关爱。⑶提高员工的物质待遇，降低相对剥夺感、增进内部公平感，以物质生活促进“强/弱关系”改善。⑷适当开展一些让员工家属也能一起参与的团体活动，让员工家人进一步了解、支持他们的工作；并借此机会，增加其与亲人相处时间，增强彼此的感情。⑸把部分福利扩展到员工的家庭，积极获取员工家属对企业的认同。
2.改善内部管理制度，扭转管理者不当管理行为。管理者尊重人性、尊重员工劳动成果，以平和亲切的态度对待员工，尊重员工意见，可以培育上下级之间的“强关系”。⑴加强管理者培训，提高管理素质及其挫折、冲突应对能力，避免刺激员工产生离职意向。⑵健全管理者行为监督机制，保证管理者合理运用权力，并积极引导广大员工参与对管理人员的监督，完善员工民主评议制度，将员工对管理人员考核作为对管理人员绩效评价一部分，建立管理人员民主监督公开通报制度。⑶改善沟通渠道，建立平等对话模式，鼓励员工在各种正式或非正式的场合与管理者大胆互动，平等交流，增强员工“被认可、受重视”的感受。⑷增进对非正式组织的引导管理，有意识促进具有积极作用的非正式组织发展，降低群体性离职的可能性。⑸建立公正多样的奖惩制度，充分考虑事件的性质和结果，有层次、有区别地给予奖惩。
（二）利用“弱关系”，优化离职过程
在离职过程中，“弱关系”对组织和离职员工都有正向影响作用。恰当运用“弱关系”，不但可以获得额外的咨询意见，而且还可以有效维护组织形象，甚至可能使员工放弃离职。
1.恰当选取“弱关系”第三方，做好离职面谈。⑴人力资源部门预先了解员工离职的可能原因，并进行有效预判。⑵根据离职员工及其所处岗位重要性、离职原因预判等信息，谨慎选择离职面谈主持人。人力资源部的劳动关系主管、企业内口碑和声誉较好的交叉部门主管、企业内部社工等，与离职员工之间存在较好“弱关系”的主体，都可以作为面谈主持候选人。⑶面谈主持人研读离职员工相关的岗位变动、绩效状况、职业规划、家庭情况等背景信息，在标准化面谈提纲的基础上，拟定具体离职员工的面谈提纲，力求准确获得离职的真正原因、进行真诚的挽留、并咨询其对组织的建议；如果挽留不成，则需要善意的明确双方的权利和义务，并对一些相关的善后/遗留问题，提出解决建议。⑷离职面谈应及时有效，时间和地点科学，面谈主持人态度善意诚恳，避免例行公事般的应付。通过平等沟通，消除误会、疏导员工不良情绪，尊重离职者、肯定其工作成绩。
2.重视离职过程，简化离职程序，为“弱关系”信息桥铺平道路。⑴压缩不必要的离职程序，使员工在办理离职手续时，减少在不同部门之间辗转和奔波的次数。⑵完善离职员工电话、地址、E-mail等有效联系方式，增加紧急联系人及其有效信息。⑶向离职员工发出友善信号，表明虽然将要离职，但以后还是企业的朋友，如有机会依然欢迎再加入，或进行其他领域的合作。⑷有效维护“情感账户”，避免不必要的法律纠纷。按照相关法律规定，及时足额的发放最后一笔工资、福利及相关津贴。
（三）兼顾“强/弱关系”，化解离职后的关系矛盾
已离职的员工，对一个组织来说，只是从内部公众，转换成了特殊的外部公众。他们相对于企业内部的员工而言，与原企业存在“弱关系”；相对于一般的外部公众而言，他们与企业存在“强关系”。以互惠交换为突破口，兼顾“强/弱关系”，能有效化解离职后的关系矛盾。
1.在“后劳动关系”框架下，将已离职员工纳入企业日常社会网络经营的范畴。⑴扩大劳动关系管理职能，设置劳动关系网络管理员，负责已离职员工数据库的管理、维护和更新。⑵构建企业社会资源管理体系，并将已离职员工纳入其中。借助通讯录、联谊会、周年庆等线下途径，增进彼此亲密程度；充分运用新媒体的桥梁作用，通过网站、微博、Q群、虚拟社区等线上途径，节约“弱关系”维护成本，拓宽已离职员工、在职员工、企业之间的互动渠道，增进企业“弱关系”大网络。⑶建立与已离职员工之间的常规化大事通报制度，及时将与组织相关的媒体报道、行业资讯，及其他可公开重大事项进行邮件告知。对于组织来说，有利于业务推广；对已离职员工来来说，可使其切实得到信息实惠，从而增强原组织对已离职员工的吸引力，促使其增加对原组织的感情投入。⑷借鉴客户关系管理的方法，通过节日问候等形式，缩短已离职员工与组织之间的情感距离，使其感受到原组织的关怀和重视。⑸将已离职员工纳入到组织的外部咨询群体之中，通过座谈会、报告会、开放日、网络调查等活动，一方面为决策提供更充分资料，另一立面增加已离职员工的组织认同感。
2.完善制度设计，为“弱关系”向“强关系”转换提供便利。⑴建立离职返聘制度，细化标准和程序。劳动关系网络管理员收集到的离职员工信息，一方面为组织进行猎头返聘时提供支持；另一方面当离职员工有返回工作的愿望时，为准确考察其胜任力提供参考。⑵建立横向职业技能交流机制。通过在职员工与离职员工之间的职业技能交流，增进彼此之间的联系，在双向互利的同时，促进“强关系”形成。⑶建立关联业务员工优先机制。涉及到采购、代理、供货等存在利益溢出的业务，在同等条件下，给予在职员工和离职员工更多优先，增进互惠交换机会，促进合作伙伴关系形成。⑷改良组织文化，加强人文关怀。兼容并蓄，任人唯贤，避免使那些重新加入原企业的离职员工，产生“走投无路重返旧主”的心理负担。⑸完善内部管理体制，建立有竞争性的薪酬福利制度，增强组织吸引力。
参考文献
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