查看详情>> 《效能管理——管理重启与突破》课程纲要 时间 大纲 课程单元 管理要顺势而为 重启的目的是什么？从哪里开始？ 为什么是效能管理？ 什么是效能管理？ 效能管理与时代有什么关系？ 任何企业，因为人的互联网化，都应该是互联网企业 自组织社会 自组织企业 自组织管理 互联网时代的三大特征以及管理的变革趋势 弱中心化 个体责任 第三驱动 从“效能”新解开始 效能＝绩效*能量 业绩＝意愿（动机*自信）*技能（知识+技能）+资源 管理能量而非管理时间 管理要顺势而为 央视2012年提问：你幸福吗？你认为好吗？ 李克强总理在全国总工会上的讲师——总理的公开课 GDP（国民生产总值）与GNH（国民幸福指数） 第 一 篇 重审经验 重启管理 “经验”是何物 经验的有效性取决于环境的变化速度 职位越高越容易迷信经验 “经验”的迷信来源于 把关联因素当成因果因素 所偶尔成功当成必然成功 是什么在影响着管理？ 管理者的自我管理是组织发展的关键所在 自我管理：改变自己，影响别人 重新发现管理者——重启管理定位 管理的使命在于提升绩效与能量 管理的价值是让对方变得更重要 管理的过程是脑身心合一并且完整的过程 一个很少定论过的问题——如何理解“以人为本”？ 案例：经理对主管的做法是否以人为本？ 我们经常被“以人为本”绑架了。 第 二 篇 协调资源 达成目标 管理的定义 协调资源，达成目标 协调最小资源，达成最大目标 管理的两种思维 锁定资源，妥协目标 锁定目标，创造资源 “协调资源”之激励应用 感知工资VS实际工资 长期激励以“有诺必践”取优 短期激励以“出其不意”取优 再好的激励措施，只要成为公司的规定，效果就减半 “达成目标”之目标管理 集体目标VS个人目标 目标管理不是对目标的管理 管理者常见问题：目标综合症 第 三 篇 尊重事实 促进共识 尊重事实的前提 不同个体达成共识的天然障碍——心智模式 心智模式导致标签的存在 少些标签本质上就是对一个人最大的激励 基于事实的深度管理，促进共识 为了谁? (Who else? For whom?) 我们最基础的核心价值与使命。 我们所相信或影响我们的信念。 我们的能力及所能应用的知识和技巧。 我们的行为。 我们所处的环境、人。 团队共识——如何理解“对事不对人” 案例：质疑人还是质疑动机？ 案例：批评印象还是批评行为？ 第 四 篇 没有问题 只有机会 案例分析——视频学习 沟通的差异对工作造成的影响 工作方式的差异对工作造成的影响 辅导形式的差异对工作造成的影响 “没有问题，只有机会”的沟通、辅导、执行策略 舒适的回应比逃避责任的答案更重要 从关注过去转向关注未来 沟通的成功标准在于对方的信心是否提升 看向“机会”的沟通模式 把问题的中心词放在动词上，也就是放在行动上 避免用为什么 专注解决方案，而非一味的追究责任

查看详情>> 课程单元 第一模块 “专才”到“通才” 管理者思维分析 案例分享：困倦的技术团队 专业与管理的区别 技术团队的管理核心——经营&管理的异同 技术团队与职能团队的管理异同点 职能层面 习惯层面 思维层面 人际层面 专业团队与职能团队的管理一致性 有效果比有道理更重要 合适比合格更重要 上下同欲重于一切 第二模块 “专业沟通“到“管理沟通“ 案例启发1：思维方式与行为模式 盲点与误区——约哈里窗口 洞察问题变化的问题 案例研讨： “管理增加值” 课堂活动：红黑牌活动 案例启发：如何化“专业沟通”为“管理沟通” 理解管理沟通的文义 理解管理沟通的精神 理解管理沟通的底线 落地方法呈现： 从“关注过去”到“关注未来” 从关注“你“到关注“我“ 从关注“感觉“到关注“动作” 从关注“答案“到关注“回应“ 第三模块 如何化解KPI对专业的限制 正视绩效，管理者如何对下属进行分工管理 案例分享：绩效与正态分布 案例研讨：管理者如何看待与实施绩效管理 清晰考核思路 赛马与相马的差异 冰山模型 绩效管理与管理经营 案例分享：如何下达绩效目标 大目标如何转换为小目标 目标值如何下达 工作目标与指标的差异 案例分享：绩效辅导案例 案例启发1：不同时间绩效沟通的重点 案例启发2：绩效沟通的技巧——如何进行表扬 案例启发3：月度/季度绩效面谈沟通技能之一---汉堡法 第四模块 高智商到高情商 ——锁定、界定、激励 锁定责任 责任的稀释原则 责任的跳跃原则 责任一对一对 有趣的管理现象与心理解析 界定边界与结果 SMART目标原则 边界与“逃避责任“ 任务导向、目标导向、价值导向 激励策略 管理者的周一 家与企业的区别 有营养的早餐会 显性激励与隐性激励 案例研讨：不同类型员工如何“理“ 愤怒不满型员工/ 自我型员工/ 性格孤僻型员工/ 幻想型员工/ 自卑型员工类型员工如何管理 后备队伍如何培养 第五模块 用“专业” 管理“专业” 管理者是问题的创造与引导者 思考力差距化 向麦肯锡学习逻辑思考 水平思考与垂直思考 案例启发：如何进行逻辑思考 让别人采纳的逻辑构成法 案例启发：非线性思考 线性思考的局限 为没有答案的问题寻找答案 跳出古老的思考方式的方法

查看详情>> 一、权力的转移的时代，非权力领导力将成为应知应会 非权力领导力正在普及 互联网对企业管理造成什么影响？ 结构需要扁平 权力正在转移 协调而非控制 这些影响对管理者带来哪些能力的挑战？ 时代接轨的意识 化繁为简的能力 多元领导力的培养 非权力领导力的时代已然来临 为什么是？什么是？ 权力的分类 非权力的分类 什么是非权力领导力 二、非权力领导力从哪里开始，哪些是关键？ 品格因素是基础 软实力与品格要素 对上的转承启合 对下的信任凝聚 水平的资源共赢 案例：从管理到领导的沟壑 领导品格三要素 “不公平”的资源配置才能带来公平的价值评价 问题的根本症结就在于我们总认为是外部环境引起的 要玩就玩个痛快，要学就学个踏实——李大钊 案例学习 是制度在作用人还是人在作用制度？ 典型企业案例分析 能力与知识因素是保障 优秀的专才到合适的通才 合适比合格更重要 合适的团队是领导者的根本 不合适的团队是领导者的 非权力领导力的能力关键 向内洞察、“悬挂观念”的能力 向外感受、对事不对人的能力 逻辑分析的能力 机会导向的能力 非权力领导力的知识关键 学习方式的觉察与分享 学习速度的榜样 “广深高速”的学习逻辑 困难中学习的“回归”惯性 感情因素是增值 案例学习——情商高的表现是什么？ 非权力领导与情商的关系 如何从“不燃”到“燃他” 非权力领导力的感情因素 学会与感情独处是前提 移情是基础 表达情感是过程 向着幸福迈进的领导进程 三、非权力领导力的自我修炼 非权力领导力的五维修炼 从“后知后觉”到“先知先觉” 非权力领导力自我修炼的五个层次 对事的逻辑分析 对人的事实描述 对情的悬挂对待 对正确的问题导向 对错误的机会导向

查看详情>> 第一篇：从管理执行力看管理者 从寓言故事看执行力——谁去系铃？ 定义执行力： 执行=我做了？ 完成任务不等于执行任务 完成目标不等于创造价值 管理者的四面镜子 员工素质反光镜 问题控制反光镜 目标绩效反光镜 团队精神反光镜 执行不力三大原因 文化原因——解决方法之ＳＭＡＲＴ 制度原因——解决方法之火炉原则 人员原因——解决方法之猴子管理法 第二篇：执行力关键素质与方法 墨菲定律－坏的事情一定会发生的 管理执行力提升的六个不可或缺的能力 老猴子对新猴子的影响启示 向上汇报，向下回报 先瞄准再开枪 避免奖励错位（我们往往想要Ａ，却不经意的奖励了Ｂ） 管理者要有授权的意识，更要有授责的能力 改变自己，影响别人 建立执行机制 案例解析：这是谁的职责？ 案例解析：我们被“以人为本”绑架了吗？ 案例解析：一把手错了吗？奖励错位了吗？ 第三篇：执行力三大核心与改进 执行改进之人员流程：在战略和运营之间建立联系 将人员与公司战略和运营结合起来 为公司提供完善的领导层培养渠道 如何处理那些表现不佳的人 将人力资源与实际效益结合在一起 执行改进之战略流程：将人员与运营结合起来 如何做基于战略规划的团队目标 令人信服的提出挑战性目标 设定跟进流程 执行改进之运营流程：在战略和人员间建立联系 最重要的执行工具 匹配资源与目标 如何修正计划与目标 第四篇：企业的执行与责任文化是基石 经营型的执行文化 管理者如何看待绩效与高效团队之间的关系 执行过程如何落实问责机制 连带责任制如何确定 一对一责任 责权利对等 工作三层级 经营型执行与辅导的七类行为 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 案例共享：谁来负责任

查看详情>> 《中层经营能力发展》课程纲要 课程单元 第一模块 管理角色与维度 管理者思维分析 专业与管理的区别 经营&管理的异同 管理的不同层面 职能层面 习惯层面 思维层面 人际层面 管理者的八员定位 第二模块 管理者的自我管理 探寻你的 管理增加值 价值与效能 自我管理的关键颠覆 管理状态而非管理时间 问题的根源来源于我们都认为是外部环境引起的 改变状态带来绩效改善 了解自己的学习方式 发挥优势 第三模块 深度沟通与辅导 如何化“专业沟通”为“管理沟通” 理解管理沟通的文义 理解管理沟通的精神 理解管理沟通的底线 落地方法呈现： 从“关注过去”到“关注未来” 从关注“你“到关注“我“ 从关注“感觉“到关注“动作” 从关注“答案“到关注“回应“ 深度沟通 环境层面 行为层面 能力层面 信念，价值观层面 身份层面 系统层面 案例分享：绩效辅导案例 案例启发1：不同时间绩效沟通的重点 案例启发2：绩效沟通的技巧——如何进行表扬 案例启发3：月度/季度绩效面谈沟通技能之一---汉堡法 第四模块 目标与激励 清晰的目标策略 目标与指标 绩效管理与管理经营 案例分享：如何下达绩效目标 大目标如何转换为小目标 目标值如何下达 工作目标与指标的差异 激励策略 管理者的周一 家与企业的区别 有营养的早餐会 显性激励与隐性激励 案例研讨：不同类型员工如何“理“ 愤怒不满型员工/ 自我型员工/ 性格孤僻型员工/ 幻想型员工/ 自卑型员工类型员工如何管理 后备队伍如何培养 第五模块 问题分析与解决 管理者是问题的创造与引导者 思考力差距化 向麦肯锡学习逻辑思考 水平思考与垂直思考 案例启发：如何进行逻辑思考 让别人采纳的逻辑构成法 案例启发：非线性思考 线性思考的局限 为没有答案的问题寻找答案 跳出古老的思考方式的方法 第六模块 团队执行建设 界定边界与结果 SMART目标原则 边界与“逃避责任“ 任务导向、目标导向、价值导向 锁定责任 责任的稀释原则 责任的跳跃原则 责任一对一对 有趣的管理现象与心理解析 执行不力三大改进策略 文化原因 制度原因 人员原因 第七模块 领导力发挥 管理者的五种权力与两大分类 领导力是因尊重别人而获得的一种信任 领导力有效发挥 困境中获取正面能量的能力 危机中面向未来的机会 问题中发现机会的能力 组织目标与个人目标获得交集的能力

查看详情>> 《管理趋势与变革》 主题 内容描述 管理百年 有趣、创新、进步的100年 管理是科学 管理是技术 管理是艺术 管理百年与时代精进 秒表科学 科学的泰勒 工业的福特 职业的斯隆 低调的福列特 经典的德鲁克 现代的商学院 管理趋势（变革的源起） 一、经验VS环境： 真正的障碍不是未知的，而是已知的东西； 二、从互联网看环境升级 把人当人看（客户体验至上） 信息透明的成本越来越低（世界是平的） 三、客户（员工）体验至上的时代 小米的着力点——参与感 苹果的成功——生态体验 京东培训的颠覆了什么——员工体验 四、世界是平的 后喻时代的到来 权力在发生转移 自媒体VS移动互联网 五、总结——改变不了，那只能走在变化的前面 从蜘蛛型组织到海星型组织 个体的崛起 第三种驱动 管理变革（变革与实践） 一、变革VS越狱 真正的改变，不是学习新知识，而改造旧模式 二、变革的三个层次 换模式 种信念 回中心 三、换模式 从效率到效能 效能新解带来的管理哲学变革 四、种信念 播种信念，促进共识 从管理到深度管理 五、回中心 职业VS业余 内在动机与外在动机的博弈

查看详情>> 上午 第一篇 问题解决体验 管理中的思维雾区 不要把现象当成问题 不要把假设当成结论 经典案例：谁喝水？谁养斑马？ 案例总结：问题解决的三要素 问题解决体验：用逻辑解决生活问题 工具讲解：问题分析树 问题解决基础：用金字塔原理思考和表达 信息分类——让客户轻松记忆信息 运用短句——让客户获得完整信息 中心思想——让客户直接了解观点 逻辑推理——让客户充分理解原因 MECE——让结论充分可靠、无懈可击 第二篇 逻辑分析 ——线性呈现与理性规划 思维导图与知识压缩技术 思维导图的基本知识 一本书压缩成一句话，一段话压缩成一个词 通过思维导图读取大段信息 大脑的使用——左脑与右脑 大脑的运作方式 感性与理性 记忆与理解 思考与呈现 案例验证体验 ME-MAP：用最熟悉的素材练习金字塔原理 信息重组：用金字塔原理练习逻辑表达 下午 第三篇 逻辑思维技术——问题解决导向的思维 重要的不是答案，而是找到答案的方法 逻辑思维训练1：形成假设 逻辑思维训练2：第一次MECE 逻辑思维训练3：验证假设 找到关键原因还需要提出真正能解决问题的方法 逻辑思维训练4：第二次MECE MECE的关键原则与误区 完全穷尽，彼此独立 MECE原则与鱼骨图应用 像顾问一样思考，像咨询一样管理 第四篇 问题析与创新思考应用强化训练 实景应用训练1：问题界定-是症状还是原因 实景应用训练2：方案解决-是假设还是结论 逻辑思维步骤总结： 问题假设 一次MECE分析 以事实为依据,验证假设 二次MECE分析 总结解决方案 “对标学习”,提升方案验证能力 全真案例训练：用逻辑解决问题 员工流失率居高不下？ 员工流失率如何分析？ 中山路x 服装店为何不盈利？ 你会给**机场哪些发展建议？